Manuel Martín Florido. Fundador y CEO de Turbosuite. Con 56 años, presume de haber aprendido mucho de las dos veces que se arruinó y ahora es un emprendedor admirado por el rotundo éxito internacional de su nueva empresa, creadora de un disruptivo modelo tecnológico para analizar e incrementar la rentabilidad en la gestión de reservas de hoteles, apartamentos y viviendas vacacionales

Frenético y feliz año el que está viviendo Manuel Martín Florido. A sus 56 años de edad, su agenda es una vuelta al mundo para participar en ferias empresariales del sector turismo, y aprovechar cada minuto para reuniones concertadas con el fin de conseguir más clientes para Turbosuite. La semana pasada estuvo en Viena. La actual semana la comenzó en México D.F., cuando se haga pública esta entrevista se halla en Panamá y de ahí se trasladará a Sao Paulo (Brasil), donde, con dos personas de su equipo, participará del 3 al 5 de abril en la feria del negocio turístico más importante de América Latina. Y así lleva meses. Haciendo valer con resultados contantes y sonantes el rendimiento que aporta a los propietarios de alojamientos la herramienta tecnológica Turbosuite, que han creado en Sevilla, y con la que está cambiando los recurrentes criterios que imperaban en el sector turístico para fijar los precios a los que ofrecer la reserva. Así lo ve: “Un mercado es dinámico, consiste en satisfacer necesidades. Y cuando a un sector tú le aportas una propuesta de valor para que perciba más dinero, gracias al manejo que hacemos de una enorme cantidad de datos, ambas partes salimos ganando”.

¿Cuáles son sus coordenadas familiares?

Nací hace 56 años en Cortegana, en la Sierra de Huelva. Mi familia tenía una empresa de fabricación y comercialización de muebles, ese fue el negocio familiar durante tres generaciones. Soy el segundo de tres hermanos. Mi hermana es abogada y mi hermano es médico. Estoy casado, mi esposa trabaja con nosotros, tenemos tres hijos, residimos en Espartinas. Mi padre falleció cuando yo tenía 17 años y me hice cargo del negocio familiar. Lo compaginé con estudiar la carrera de Derecho en Sevilla, con la especialidad de Derecho en las empresas. Empecé a hacer también actividad de promoción inmobiliaria, hasta que llegó en 2008 la gran crisis financiera y económica. Fue un desastre para nosotros, una ruina, y tuvimos que reconvertirnos. Así llegué al sector de la gestión de alojamientos turísticos, donde para ser ‘property manager’ no necesitaba invertir.

¿Cómo intenta prosperar en ese ámbito de creciente competencia?

Descubrí pronto que era un sector con un modelo de negocio poco evolucionado. Ante un mercado dinámico se ofrecía un modelo estático. Enfocado a ocupar habitaciones a cualquier precio, en lugar de enfocarse en la rentabilidad. Lo explico: era usual alquilar a 70 euros la noche y que se vendiera todo. Se estaba vendiendo muy barato. Cuando se subía el precio, solo vendía para los fines de semana. Entendí que era necesario estudiar a fondo el mercado. Desarrollé con la herramienta Excel un sistema de análisis. Compré cuatro ordenadores, los conectaba por la noche y rastreaban todos los datos del mercado en Sevilla, en todos los portales de reserva de alojamientos, con todos y cada uno de los precios a los que se reservaba. Y me determinaba cuál era la demanda. Había días en que se demandaban 1.900 apartamentos y al día siguiente solo 1.300. Es entonces cuando ha de subirse el precio.

¿Con qué método se hacían antes esos análisis?

La costumbre era elegir el precio de 10 competidores en la ciudad. Y el precio medio que se obtenía era el criterio a seguir. Por ejemplo: si ese promedio era de 64 euros, pues se optaba a poner como precio uno ligeramente inferior (63 euros, 62 euros,…) y se presuponía que ibas a llenar los alojamientos. Ese modelo ya ha quedado obsoleto. Porque ahora podemos analizar miles y miles de precios, de todos los competidores. Y puedes conocer perfectamente cuál es tu posición en el mercado local, y cómo obtener rentabilidad. Apostamos por la innovación, por la investigación, y además, para estructurar ese modelo, contraté a un ingeniero y a una directora comercial.

¿En qué medida influyen los comentarios publicados en esos portales, para decidir en qué hotel o apartamento hacer la reserva?

En Booking.com afecta un 26%. En Airbnb, un 39%. La influencia no es tan fuerte como la gente cree, es uno de los falsos mitos que hemos desmentido. Porque muchas personas no tienen tiempo de leer, compran de modo impulsivo.

¿De qué manera consiguió convencer a los primeros propietarios de alojamientos que aceptaron su modelo de comercialización para mejorar su rentabilidad?

Les decíamos en el año 2011, por ejemplo: Tienes alquilado ese apartamento a 1.200 euros al mes. Hemos analizado y consideramos que puedes facturar el doble. Si no lo conseguimos, no te cobramos nada. Si se alcanza ese objetivo, nos pagas el 20% del aumento de facturación. El primer año, así logramos facturar 1,2 millones de euros.

¿Qué hacían cuando consideraban que podían mejorar mucho la rentabilidad pero no hasta el punto de doblarla?

Tras visitar ese alojamiento, y ver sus calidades, su ubicación, etc., le proponemos, por ejemplo: Usted puede llegar a ingresar 1.600 euros al mes, que es un 80% más que antes. Si le parece bien, firmamos el contrato y empezamos a gestionarla. Así comercializamos alojamientos en Sevilla Este, enfocados a quienes participan en ferias empresariales en el Palacio de Congresos, y buscan sobre todo que estén muy cerca, y logramos mejor facturación y rentabilidad que muchos alojamientos radicados en el centro en zonas cercanas a los principales enclaves turísticos de Sevilla.

¿Cómo han transformado un negocio de alcance local en una dimensión global?

Invirtiendo en nuestra tecnología y convirtiendo nuestro producto mínimo viable, probado con éxito en Sevilla, en un software a la venta para quienes gestionan en cualquier país los inmuebles de muchos propietarios con alojamientos.

Explíquelo.

Los principales clientes nuestros son ahora los ‘property managers’, los que gestionan el rendimiento de alojamientos que no son suyos. Los hay de tres tipos: Viviendas vacacionales, apartamentos turísticos y hoteles. Por citar ejemplos, los hay que llevan 200 apartamentos en Quito, o 300 en Miami. Y cada vez más se gestionan conjuntamente camas de hoteles y de apartamentos, ambos sectores están aprendiendo uno del otro. Nuestra herramienta se lo facilita, es pionera a nivel mundial porque nos anticipamos a ver que esa tendencia iba a abrirse paso. Y ambos tipos de alojamientos son sustentados por la misma operativa de entrega de llaves, limpieza, desayuno, etc. O usar la piscina aunque en lugar de estar en la cuarta planta del hotel duermas en la calle de al lado.

Por lo general, ¿cuánto percibe un ‘property manager’?

El baremo habitual es un 20% de los ingresos. Algunos competidores nuestros bajan al 16% para intentar tener más clientes.

¿Qué prospectiva hacen para evaluar el precio por el que con muchos meses de antelación se adecuará la relación oferta-demanda?

Con un año de antelación sabemos cuál será el índice de ocupación que tendrá una ciudad y qué promedio de precios, y la elasticidad mayor o menor de la demanda. Nosotros medimos toda la gama de prestaciones que ofrece un alojamiento y el de sus competidores: si tiene secador de pelo o no, si tiene aire acondicionado o no, si tiene parking o no, etc. Así hasta 356 variables. Y en función de eso, y de la ubicación, y de todas sus características, le podemos decir a quien gestiona esa propiedad, por ejemplo: ‘Usted va a facturar por ese alojamiento 34.000 euros durante los próximos 12 meses’. Esa información crucial es certera y es la clave por la que nos contratan.

¿Cómo se le ocurrió el modelo?

Fijándome en lo que hacen las aerolíneas. Cuando se compra un billete a última hora, suele costar mucho caro que si lo adquieres 90 días antes. Y le apliqué cambiarle la estrategia a los hoteles. Por ejemplo, si en un destino todos compiten para una fecha determinada en poner la habitación a 200 euros, y a última hora la pones a 100 euros para intentar ocuparla, es mejor ponerlas a 160 euros 30 días antes y te las van a reservar mucho antes y ganas más dinero. Tenemos estrategias en las que se ofrecen hasta 60 tarifas diferentes. Porque, si se interesa por un hotel una persona que gana 20.000 euros al año y otra que gana 200.000 euros al año, ¿por qué ponerles el mismo precio?

En una ciudad como Sevilla, ¿cuál ha sido el momento de demanda hotelera con los precios más altos?

La final de la Europa League que jugaron el pasado mes de mayo en Sevilla el Eintracht Frankfurt y el Celtic Glasgow. Querían dormir en la ciudad unas 60.000 personas, sumando ambas hinchadas. Y había 43.000 camas. En esas situaciones siempre hay algunas personas dispuestas a pagar lo que sea. Y alquilamos por una noche a 2.371 euros un apartamento que habitualmente se paga a 70 euros.

¿Cómo han logrado que su software no sea pirateado?

Turbosuite tiene un sistema de estructura escalable orientadas a objeto, a microprocesamiento. Eso hace que quien hackea el sistema no puede llegar hasta el final. En el sistema está desacoplado el ‘front’ del ‘back’. En el ‘front’ se hace ingeniería invertida y se topa con una API que no le deja llegar hasta dentro con lo cual nadie que use turbosuit puede hacer ingeniería invertida, vale? En el ‘back’ hay 85 módulos diferentes que se conectan entre sí. Puede dejar de funcionar un módulo y los demás siguen funcionando. La base de algoritmia de regresión que determina el precio está fuera del sistema, como el secreto de Coca-Cola.

¿Cuántas propiedades se gestionan con Turbosuite?

Acabamos el año 2022 gestionando unas 12.000 propiedades que están en 21 países. Nuestro crecimiento está siendo muy rápido porque cada vez conseguimos más clientes que tienen miles de alojamientos. El año 2023 hemos empezado a gestionar 7.000 alojamientos de un propietario en Florida (EEUU); 18.000 de otro en Croacia; 15.000 de otra compañía en Alemania. Solo con esos incrementos ya teníamos resuelto el plan de crecimiento previsto para 2023, que prefiguraba alcanzar la cifra de 35.000 alojamientos. Pero además nos están llamando cadenas hoteleras internacionales. Este año vamos a crecer mucho en Europa, en Marruecos, en Turquía, etc. Y también parece que superaremos con crecer los 75.000 alojamientos que preveíamos para 2024.

¿Qué servicio técnico le aportan de modo continuo a sus clientes?

Desde la ‘nube’ le damos el mismo soporte tanto a quien gestiona un solo piso como a quienes tiene centenares. Lógicamente, le cobramos mucho menos al que tiene más Tenemos oficina de servicio técnico en el Polígono PISA de Mairena del Aljarafe, y en Barcelona, y hemos abierto también en México para afrontar averías e incidencias en los horarios principales de la vida en Latinoamérica. Por eso también tenemos equipo de venta desde Buenos Aires. Y también vamos a abrir en Filipinas para dar servicio en los horarios asiáticos y oceánicos, tenemos ya algunos clientes en Australia. El reto es tener cubierto todo el horario desde diferentes servidores y trabajando desde diversas franjas horarias.

Resuma en cifras la evolución de Turbosuite como empresa.

El año 2021 lo terminamos siendo 7 personas en plantilla. Al final del 2022 ya éramos 29 en nómina. Para el año 2023 prevemos unos resultados muy buenos, con un ebitda de un millón de euros y para el 2024 auguramos un ebitda de 3 millones en el balance anual. Lo decimos de modo cauteloso, porque las expectativas son de multiplicar la facturación por cuatro o por cinco.

¿Qué inversores están más implicados en el crecimiento de Turbosuite?

Francisco Espinosa desde Inventuur; Amaro González de Mesa desde Asterion Industrial Partners; Gonzalo Armenteros, que es el fundador de Soho Boutique Hotels. Nosotros controlamos el 60% del capital social, Innventuur controla el 20%, involucrando a muchos business angels, y en el otro 20% están una gran variedad de inversores. Y hemos logrado, con el pacto de socios, que solo entren los inversores que aceptan condiciones iguales para todos. Y que abogan por el crecimiento a largo plazo de la empresa, no por venderla rápidamente. Ya hemos dicho ‘no’ a varias ofertas para comprar la empresa.

¿Por qué no hay más empresas andaluzas del sector turístico que convierten su saber hacer en fuente de negocio sin fronteras, en lugar de limitarse al que puedan conseguir compitiendo por dar servicio a los turistas que viajen a Andalucía?

Aún sucede eso y por eso nos ven como bichos raros cuando participamos en eventos internacionales. Al identificarnos como españoles, por automatismo piensan que estamos en Madrid o Barcelona. Pues no, estamos en Sevilla, donde no solo hay cerveza fresquita a 1,20 euros, sino que además somos desarrolladores de tecnología para todo el mundo. Es posible ser emisor de tecnología y no solo receptor de turistas. Y estamos demostrando que se habían quedado desfasados los modelos de gestión para rentabilizar los hoteles y apartamentos. Como me sucedió recientemente en Cancún, donde di una conferencia en una sala abarrotada por profesionales del sector hotelero. Después de dos horas, aún no me dejaban salir, estaban impactados por lo que había explicado. Lo que habían hecho durante 25 años ya no les valía. Recordemos qué sucedió con la Blackberry. A todo el mundo le gustaba. Cuando surgió el iPhone, mucha gente no quería dejar la Blackberry, no quería entender el cambio de paradigma que aportaba el iPhone, que, obviamente, después se impuso con rapidez.

¿Cómo consiguen clientes que, cuando les escuchan por vez primera, están convencidos de que ustedes no saben lo que dicen?

Estudiando los temas muy a fondo, defender con vehemencia nuestro modelo, pero sin incurrir en prepotencia. El punto de equilibrio es demostrarles con datos que es cierto lo que exponemos, ser nosotros conscientes de que hemos desarrollado el mejor producto, y tratar a cada cliente como si fuera el único que tenemos. Con dedicación, con simpatía, con amabilidad. Hay que emprender y no tener miedo a las dificultades. Me he arruinado dos veces y esa es una insuperable base de conocimiento para acertar más en lo siguiente que emprendas. A mí no me da vergüenza decirlo, para mí es un orgullo.

¿Sigue estando dispuesto a arriesgarse mucho?

Así se articuló Turbosuite. Cuando llegó la pandemia covid, tuve que afrontar el pago de nóminas, de alquileres, etc, a la vez que seguía invirtiendo en modelar Turbosuite. Soy capaz de arriesgarlo todo. Pero también hubo una noche en la que el agobio por no saber cuándo duraría la amenaza del covid me llevó a echarme a llorar, temiendo que volvería a arruinarme. Y mi mujer reaccionó: “Si tú crees en lo que estás haciendo para montar Turbosuite y ves claro que va a funcionar, sigue adelante, y vendemos el piso de la playa”.

¿Qué sucedió?

Se anticipó Paco Espinosa, que era cliente mío. Yo le gestionaba un apartamento con ático en la Avenida Virgen de Luján, en Sevilla. Y me llamó: “Manolo, tú tienes un bombazo. Y has de explicarme por qué yo gano más dinero que otros propietarios que alquilan pisos similares. Les digo que gano 4.000 euros al mes y la gente no se lo cree, tengo que enseñarle la factura para que lo constaten”. Le expliqué que la clave era el algoritmo que había hecho vinculado a un modelo de Excel. Se sentó conmigo, lo vio con detalle, y me dijo: “Tú tienes una startup muy escalable. Voy contigo para montar la empresa”. A mí solo me quedaban 10.000 euros en el banco, y se abrió una ronda para captar 200.000 euros. En plena pandemia empezamos las primeras videoconferencias con inversores.

¿Le miran con incredulidad cuando está en los ambientes del emprendimiento joven y usted tiene 50 años?

Las primeras veces que fui a certámenes como el South Summit en Madrid, yo parecía el abuelo de la mayoría de los participantes. Tengo una ventaja: la sabiduría de la enorme experiencia que te da el día a día de una empresa, salir adelante de situaciones como pedir préstamo y no poder pagarlo. Muchos jóvenes saben más idiomas que yo, más teoría financiera que yo, pero no tienen la capacidad para resolver problemas como yo. Ni saben administrar cada euro como yo.

Ponga un ejemplo.

Los primeros ordenadores en Turbosuite los compramos en tiendas de segunda mano. En cambio, hay jóvenes que reciben dinero antes de haber conseguido un solo euro de ingresos y se compran los ordenadores más caros y se ponen sueldos elevadísimos. Eso es quemar dinero. Ante esos dos criterios tan antagónicos, los buenos inversores saben en quién confiar y en quién no.

Texto original: https://elcorreoweb.es/economia/en-sevilla-hemos-creado-la-mejor-tecnologia-para-rentabilizar-los-alojamientos-turisticos-de-cualquier-pais-JB8461487